Una naranja en conflicto 馃崐

Negociaci贸n basada en intereses y necesidades

Aprender a negociar bas谩ndonos en nuestras necesidades reales y no en nuestras posiciones es clave para acercarnos a nuestros objetivos en un conflicto.

Cuando estamos en medio de un conflicto perdemos perspectiva, sobre todo en el momento de explosi贸n o de choque con el otro. Es como si estuvieras caminando por el monte y de repente una niebla espesa s贸lo te deja ver la roca que tienes delante, pierdes de vista el camino, la monta帽a, el r铆o o el bosque. S贸lo ves la piedra i te olvidas de lo dem谩s.

Pero imagina que puedes soplar y que la niebla se vaya yendo. Eso es lo que conseguimos al analizar el conflicto y poner el foco en las necesidades

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A veces no podemos hacer un an谩lisis muy detallado como el que propon铆a aqu铆. Entonces, si nos tenemos que quedar con algo, que sea con analizar los intereses y necesidades de los implicados.

Cuando intentamos negociar sobre las posiciones se hace dif铆cil encontrar espacio para proponer soluciones, pues son en apariencia incompatibles. De negociar sobre posiciones surgieron las estrategias tradicionales de negociaci贸n que, en palabras de William Ury, suelen dejar insatisfacci贸n, agotamiento y alienaci贸n (y frecuentemente las tres cosas).

Nos identificamos con nuestra posici贸n y nuestro ego se identifica con ella, as铆 que a medida que avanza la negociaci贸n 聽cada vez hay menos probabilidades que el acuerdo responda a los intereses originales. Nos volvemos tozudos, intentando sostener nuestra posici贸n y solo haciendo peque帽as concesiones con el simple fin de que la negociaci贸n continue.

Con ello, ponemos la relaci贸n en peligro, ya que habitualmente una de las partes queda insatisfecha y, muy probablemente, resentida. Las emociones resultantes de este tipo de negociaci贸n son amargas.

Adem谩s, los acuerdos resultantes de este tipo de negociaci贸n suelen ser poco satisfactorios (si es que hay acuerdos). Y para conseguirlos se requiere de una gran cantidad de decisiones individuales (qu茅 ofrezco, qu茅 rechazo, qu茅 concesi贸n hago…), con lo que la toma de decisiones es dif铆cil y consume mucho tiempo.

De la negociaci贸n sobre posiciones se derivan los estilos tradicionales de negociaci贸n se pueden situar en dos extremos:

  • La negociaci贸n 鈥渂landa鈥, que podemos relacionar con un estilo de afrontamiento acomodativo o incluso evitativo. Es decir, evita el conflicto y hace concesiones
  • La negociaci贸n 鈥渄ura鈥, que podemos relacionar con un estilo competitivo. Se entiende la negociaci贸n como una competici贸n de voluntades en la que triunfa quien tome la posici贸n m谩s extrema y aguante m谩s.

Hay otros estilos de negociaci贸n est谩ndar que caen entre estos dos extremos, pero todas implican soluciones intermedias entre lo que quieres y mantener buenas relaciones.

La alternativa es poner el foco en lo importante.

Cuando negociamos sobre un tema es porque, en el fondo, hay un conflicto (de opiniones, intereses, necesidades, valores鈥). Para cambiar la tendencia, William Ury y Roger Fisher propusieron un modelo basado en cuatro puntos:

  • Personas 鈫聽separar personas del problema (el problema no es la persona)
  • Intereses 鈫聽c茅ntrate en los intereses y necesidades no en las posiciones
  • Opciones 鈫 inventa m煤ltiples opciones buscando ganancias mutuas antes de decidir qu茅 hacer. Decidir ante un adversario nos estrecha la mirada y corta la creatividad por las emociones que se activan en tal situaci贸n. Hacer este ejercicio nos ayuda a contrarrestarlo.
  • Criterios 鈫聽insiste en que el resultado se base en alg煤n est谩ndar objetivo.

De esta forma adoptamos un estilo de afrontamiento colaborativo.

Hay una historia que se cuenta habitualmente en formaciones de introducci贸n a la mediaci贸n o sobre negociaci贸n que lo ilustra perfectamente:

Una naranja en conflicto

Un buen d铆a Jaime y Mar铆a llegan a la fruter铆a. Es 煤ltima hora del d铆a y la tienda est谩 a punto de cerrar. Los dos van a comprar una naranja, con tan mala suerte que s贸lo queda una naranja. Las otras fruter铆as ya est谩n cerradas y esta es su 煤ltima opci贸n para conseguir una naranja.

Cuando ambos le piden a la frutera una naranja al un铆sono, porque han llegado corriendo y al mismo tiempo, la frutera, muda por su impaciencia les se帽ala la naranja solitaria que descansa al lado de la caja, encogi茅ndose de hombros.

Jaime y Mar铆a empiezan a discutir, a negociar, por quien se queda la naranja.

Antes de continuar, 驴puedes pensar en qu茅 resultados posibles hay a esta negociaci贸n?

DALL路E 2022-09-20 16.26.25 - two people arguing with an orange in the middle, digital art

Llegan al punto en que est谩n optando por partir la naranja por la mitad. Pero entonces Mar铆a, le pregunta a Jaime: Mira, la verdad es que yo con media naranja no hago nado. La necesito toda y es muy importante para m铆.

Jaime: Ya te he dicho que para m铆 tambi茅n es muy importante y me voy a llevar la naranja entera.

Mar铆a: Ya, bueno. Mira, es que tengo el aniversario de mi abuela que acaba de salir del hospital despu茅s de mucho tiempo, y con perspectiva que tenga que volver. El pastel de naranja que yo hago es u favorito y me ha pedido que se lo haga.

Jaime: Y yo la necesito porque tengo una reuni贸n con mis amigos. La vida nos ha separado y no nos vemos nunca. La naranja es para hacer un zumo de frutas que tom谩bamos cuando 茅ramos peque帽os y hace falta una naranja, sino ya no es lo mismo. Hace a帽os que no nos vemos y seguramente no podamos volver a reunirnos.

Con estas palabras, ambos entienden por qu茅 la insistencia del otro y por qu茅 hab铆a reaccionado de forma tan competitiva para poder llevarse la naranja.

As铆 pues, viendo una soluci贸n al problema de ambos, le pidieron a la frutera si les dejaba un cuchillo y pelaron la naranja: Mar铆a se llev贸 la piel para hacer el pastel y Jaime se llev贸 la pulpa.

Y as铆 ambos se fueron satisfechos.

Negociar sobre las posiciones (鈥渜uiero la naranja y es muy importante para mi鈥) es poco efectivo, cansado y frustrante. Negociar sobre los intereses y las necesidades abre espacio para construir soluciones que satisfagan a ambas partes. Si, como Mar铆a, tomas la decisi贸n unilateral de cambiar las reglas del juego en una negociaci贸n y poner las necesidades en el centro, tendr谩 un impacto en c贸mo evoluciona la gesti贸n del conflicto. Cuando estamos en conflicto muchas veces las perdemos de vista. Vemos s贸lo que queremos pasar la roca y dejamos de ver a d贸nde queremos ir en realidad.

I have come to the conclusion that the greatest obstacle to getting what we really want in life is not the other party, as difficult as he or she can be. The biggest obstacle is actually ourselves.

William Ury

Cuando ponemos en el centro nuestros intereses y necesidades, ganamos perspectiva y nos sentimos en paz con nosotros mismos y nuestro entorno.

Precisamente en mediaci贸n es lo que buscamos: acuerdos basados en las necesidades e intereses reales que satisfagan a las partes. De hecho, en las encuestas de satisfacci贸n que paso despu茅s de cada mediaci贸n me he sorprendido (muy gratamente y por el momento) con una tasa de satisfacci贸n de los acuerdos del 100%. Es una de las ventajas de la mediaci贸n y uno de sus impactos positivos en las relaciones entre personas o entre empresas.

Cuando somos protagonistas del conflicto a veces es dif铆cil detectar las necesidades, tanto las propias como las del otro. Si quieres saber m谩s sobre necesidades para que te sea m谩s f谩cil identificarlas, suscr铆bete para recibir la newsletter de octubre.